Точки роста: Михаил Погосян рассказал о стратегии МАИ

Современный вуз должен не только готовить студентов в соответствии с будущими потребностями промышленности, но и самостоятельно проводить исследования, для того чтобы первым предугадывать рыночные тренды, создавать уникальные разработки и их коммерциализировать, считает ректор Московского авиационного института (национального исследовательского университета) Михаил Погосян.

Нынешний год может стать едва ли не самым значимым в новейшей истории МАИ. Ещё весной 2016-го эта легендарная кузница кадров всей российской аэрокосмической индустрии наконец завершила процесс объединения с Российским государственным технологическим университетом имени К. Э. Циолковского (МАТИ), и в результате у нас в стране появился крупнейший инженерный вуз, в котором проходят обучение свыше 22 тысяч студентов. А летом того же года ректором нового укрупненного университета по итогам тайного голосования был избран экс-глава Объединённой авиастроительной корпорации (ОАК), академик РАН Михаил Погосян. Новый ректор уже пообещал сделать МАИ инновационным центром. О том, как из обычных студентов сделать мировую элиту инженерных кадров, какие исследования МАИ намерен проводить и как необходимо выстроить партнёрство с отечественной аэрокосмической промышленностью, Михаил Погосян рассказал в интервью «Стимулу».

— После объединения МАИ и МАТИ у нас в стране появился крупнейший инженерный университет, в котором проходят обучение свыше 22 тысяч студентов. Какова стратегия нового вуза?

— Ключевые элементы нашей стратегии — таланты, образование, исследования и их коммерциализация, технологии и международный рынок. Мы создаем глобальный современный инженерный университет. В части образования это предполагает создание наряду с прочной инженерной базой огромного спектра дополнительных образовательных и исследовательских возможностей для талантливых студентов.

Здесь речь идёт о наборе дополнительных дисциплин, курсов и программ, которые студент может освоить за время учёбы в МАИ. Контракты с ведущими корпорациями России и мира — это не только возможность продемонстрировать наш исследовательский потенциал и включить наших студентов в научное мировое сообщество, но и, претендуя на полноправное партнёрское участие в мировой производственной цепочке, первыми предугадывать рыночные тренды, создавать уникальные разработки и коммерциализировать их. При этом нужно понимать, что производственные технологии и инженерные системы в современном мире неотделимы от технологий информационных, поэтому, планируя создание центров компетенций, мы отводим IT-центру особую роль — формирование экосистемы на стыке образования, науки и бизнеса. За последние несколько месяцев мы в значительной степени продвинулись в области расширения наших международных связей, открываем новые, востребованные рынком программы на английском языке. Это касается как базового университетского образования, так и курсов повышения квалификации для наших иностранных партнёров. Есть у нас и отдельная программа развития творческих инженерных компетенций у школьников.

От того, как мы справимся с этими задачами, во многом будет зависеть наш успех на мировом рынке высокотехнологичных продуктов будущего.

— Какие направления вы считаете перспективными?

— Научная работа и подготовка студентов в МАИ ведутся по нескольким десяткам дисциплин и направлений. В каждом есть своя специфика. Я бы выделил несколько универсальных трендов, которые, с моей точки зрения, определяют конкурентоспособность на рынке высокотехнологичных разработок как для традиционной индустрии, так и для новых отраслей. Первое — управление жизненным циклом изделий. Разработчик должен не только представлять готовый продукт, но и предлагать весь объём услуг и вспомогательные функции по поддержанию его в высокой степени годности на протяжении всего цикла эксплуатации. Эффективность управления жизненным циклом изделия становится его ключевой задачей.

Второе — математическое моделирование. За последние десять лет произошла радикальная трансформация возможностей, которые предоставляют вычислительная техника и современные программные продукты. Они позволяют внедрять задачи моделирования на самых ранних стадиях проектирования. По сути, мы можем смоделировать практически весь объём испытаний объекта еще на предварительных этапах разработки.

Третье направление — новые технологии и материалы. Я считаю, что композитные конструкции и аддитивные технологии — это приоритет, который в значительной степени будет определять конкурентоспособность не только в аэрокосмической отрасли, но и в судостроении, автопроме и других отраслях.

Четвёртое направление — интеграция авионики. Могу утверждать, что доля программного обеспечения в создании новых комплексов все время растёт. Раньше ПО для целого ряда систем разрабатывалось субподрядчиками, но сейчас это должен делать головной разработчик. Если он не владеет собственным программным обеспечением, то не может обеспечить конкурентоспособность и развитие своего продукта. Например, Tesla сама разрабатывает ПО для своих автомобилей. Этот путь в своё время прошли и мы на фирме Сухого, которая теперь является головным разработчиком центрального вычислителя для самолётов. При этом, безусловно, эта задача решается в тесной кооперации с поставщиками.

Наконец, пятое направление — электрификация инженерных систем. То есть более широкое внедрение электрических систем в различные сферы высокотехнологической промышленности. Промышленность будет предъявлять всё новые и новые требования к источникам выработки, хранения и распределения электричества.

Есть специфические задачи, которые стоят по каждому из этих направлений, а есть общее направление, которое определяет перспективы. Конечно, сегодняшние программы МАИ пока не сфокусированы на подготовке специалистов по управлению жизненным циклом, математическому моделированию или по комплексным задачам использования композиционных конструкций, аддитивных технологий и методов их сертификации. Поэтому нам предстоит создать инструмент для эффективной работы наших специалистов на всех направлениях, причём эти требования актуальны для большей части высокотехнологических отраслей промышленности, будь то двигателестроение, космос, авиация или, например, медицина.

— Как вы собираетесь это внедрять?

— Постепенно. На кафедре самолётостроения, которой я руковожу, есть пять лабораторий, каждая из которых нацелена на решение конкретных задач по одному из направлений в области авиационной техники.

В лабораториях работает много молодых специалистов — выпускников МАИ, других технических вузов, уже успевших поработать в крупных компаниях. Они сами хорошо представляют себе технические требования заказчика, наши специалисты активно готовят студентов к работе в соответствии с перспективными требованиями бизнеса. Похожая работа ведется и по другим направлениям: двигателестроение, ракетно-космические системы и прочие.

— Можно ли говорить, что уже завтра наиболее успешные выпускники МАИ будут заниматься в первую очередь матмоделированием, композитами?

— Совершенно точно, что здесь у наших выпускников будет просто огромный объём работы. В области математического моделирования перед нами стоит задача использовать его не только в процессе проектирования и оптимизации, но и в процессе сертификации. А это требует большого объёма исследований по валидации программных продуктов, по обоснованию достоверности результатов этого моделирования, чтобы их можно было использовать в процессе испытаний и за счёт этого существенно сокращать объёмы реальных испытаний на физических объектах и стендах. То есть заменять натурные испытания модельными исследованиями.

Что касается композитных конструкций, то сегодня ведутся работы по самолёту МС-21 и другим перспективным проектам, где они широко применяются. Ясно, что композитные конструкции — неисчерпаемая область. Но эффективность их внедрения в значительной степени зависит от того, насколько успешно удастся решить целый ряд принципиальных вопросов: развитие трещин в такого рода композитных конструкциях, их ремонт и так далее. Если эти вопросы решать консервативно, то большие запасы прочности, которые закладываются при проектировании композитных конструкций, в значительной степени нивелируют тот выигрыш, который они дают в реальности. Так что работа будет не только трудной, но и интересной.

— Наверняка такой подход повлечёт за собой кардинальные изменения в учебном процессе. Насколько это оправданно? Ведь у нас в стране до сих пор эталоном считалась советская система подготовки кадров в отраслевых вузах...

— Если раньше средний цикл обновления технологий составлял десять-двенадцать лет, то сегодня это всего два-три года. Ясно, что если процесс обучения не будет привязан к получению студентами конкретного практического навыка работы по тем или иным направлениям, то фактически мы никогда не сможем подготовить человека, который будет соответствовать текущим и будущим потребностям промышленности. И в этом заключается одна из сегодняшних проблем рынка. У нас очень много говорят о дефиците кадров. Но это не значит, что у нас есть физический дефицит людей. Люди-то есть, но уровень их квалификации соответствует знаниям и подходам, которые они получили лет десять-пятнадцать назад. Очевидно, что есть разрыв между новыми трендами, которые привнесли цифровые технологии, новыми требованиями к кадрам и тем базовым уровнем, который остался у большинства людей. Поэтому так важно обеспечить непрерывное образование. Причем оно должно быть связано не только с теорией. Моя твёрдая позиция состоит в том, что знания в процессе обучения должны подкрепляться практическими навыками. А для этого нужно, чтобы вуз находился в тесном взаимодействии как с традиционными отраслями, так и с новыми. Например, я считаю, что МАИ должен быть активно вовлечен в целый ряд перспективных проектов, реализуемых в рамках Национальной технологической инициативы (НТИ) Агентства стратегических инициатив. Это программы AeroNet, MariNet, TechNet и другие.

— Почему это так важно?

— Потому, что мы стремимся стать вузом третьего поколения. Если вузы первого поколения дают только фундаментальные знания, а второго — еще и выполняют научно-исследовательские работы по заказам индустрии, то вузы третьего поколения должны двигаться дальше: проводить исследования, прогнозировать сценарии развития будущего, создавать новый бизнес и открывать новые рынки. Для этого нужно находить практические задачи и предлагать новые подходы, которые могут привести к революционным изменениям. Например, такие инструменты передовых производственных технологий, как learning-factory. Это то, что сегодня в значительной степени меняет подход к вузовской среде. И здесь мы не исключение.

— Американские университеты уже давно идут по этому пути. Например, известно, что выпускники MIT создали и контролируют различные корпорации с суммарной выручкой около двух триллионов долларов...

— Нам тоже придётся двигаться в этом направлении, потому что знания ушли за пределы отдельно взятых корпораций и вузов. В эпоху цифровых технологий они носят глобальный характер. И те, кто умеет собирать эти знания, объединять их с процессом подготовки, становятся лидерами. Именно такая задача и стоит сегодня перед МАИ.

— Должен ли вуз зарабатывать себе деньги? Как вы вообще относитесь к концепции предпринимательского университета?

— Безусловно, вуз должен зарабатывать деньги. Надо обязательно взаимодействовать с промышленностью, создавать интеллектуальную собственность, которая может быть коммерциализирована на рынке. Собственно, в этом и заключается философия современного университета. То есть вуз третьего поколения — он в том числе и предпринимательский.

— И как раз МАИ уже начал двигаться в этом направлении. Кафедра 101 «Проектирование самолётов», которую вы возглавляете, давно участвует во многих перспективных проектах, выполняет целый ряд работ в интересах нашего авиапрома.

— Считаю, что нам необходимо создавать базу, прививать студентам навыки, практический опыт, чтобы вокруг МАИ появлялись малые предприятия, разного рода структуры, которые смогут развивать отдельные направления в широком диапазоне исследований.

— На какие рынки вы ориентируетесь?

— У нас три вектора. Первый — крупные корпорации. Второй — проекты, связанные с реализацией НТИ. Это перспективные отрасли, которые в будущем могут стать основой мировой экономики. И третий вектор — международный. Он касается как НТИ, так и корпораций.

— Есть ли успешные примеры сотрудничества МАИ с крупнейшими промышленными компаниями?

— Вместе с ОАК мы участвуем в программе создания нового широкофюзеляжного самолёта, совместно обсуждаем подходы к реализации этого проекта с китайской COMAC. Есть целый ряд проектов с Объединённой двигателестроительной корпорацией: они связаны с перспективами разработки двигателей для различного типа летательных аппаратов. Идёт активное взаимодействие с «Росатомом» по разработке и адаптации к реальным задачам программного обеспечения, которое создается входящими в эту госкорпорацию предприятиями. А, скажем, с ОСК мы активно обсуждаем подходы к подготовке инженерных кадров и использования заделов, которые есть в авиастроении, для решения задач судостроения. Кроме того, достаточно активно взаимодействуем с «Роснано» в части, касающейся композитных конструкций и покрытий. Все это создаёт вокруг университета такую среду, которая позволяет нам двигаться вперёд, развивать на базе этих проектов кооперацию с другими российскими вузами, такими как Самарский национальный исследовательский университет, КНИТУ-КАИ имени А. Н. Туполева, Санкт-Петербургский политехнический университет, МГТУ.

— Но в России, несмотря на все усилия государства, сектор R&D так и не стал эффективным. Между наукой и промышленностью по-прежнему драматический разрыв. Какие меры нужно принять, чтобы государственные средства, вкладываемые в НИОКР, приносили большую экономическую отдачу?

— Я считаю, что процесс обучения и процесс интеграции вузовской науки должен быть связан с активным участием в реальных проектах. Если мы сумеем этого добиться, то результат будет принципиально иным. Там, где у нас налажено это взаимодействие, никакого разрыва уже не наблюдается. У нас любят дискутировать по поводу того, сколько времени должно уйти на адаптацию выпускников-инженеров на предприятии. Одни говорят, что пять лет, другие — восемь. Я могу сказать, что в «Сухом» у нас ни одного дня не уходило на адаптацию инженеров. Мы подготовку студентов совмещали с процессом обучения. Начиная с третьего курса наши ребята активно принимали участие в решении конкретных задач и приходили на предприятия уже полностью адаптированными. При этом процесс обучения становился для них более осознанным, потому что люди понимали, что им больше понадобится в их реальной жизни исходя из тех задач, которые перед ними будут стоять на новом месте работы, а что меньше. Это существенно повышало эффективность обучения. Поэтому я и говорю, что вузам нужно активно участвовать во всех перспективных проектах и заниматься прогнозом будущего. В этом смысле, когда МАИ взаимодействует с ОАК, то мы взаимодействуем не вообще по подготовке специалистов, а по направлениям модернизации SSJ 100, по программе нового широкофюзеляжного самолёта и так далее.

Кроме того, я считаю, что для МАИ, например, очень актуально проведение маркетинговых исследований в тех направлениях, для которых мы готовим специалистов. Нам нужно понимать тенденции, которые есть на рынке, причем не только краткосрочные, но и среднесрочные и долгосрочные, иметь свои взгляды на эту тему и под эти задачи готовить специалистов.

— Но, скажем, у американцев взаимодействие академической науки с авиакосмическими корпорациями выглядит несколько иначе. Хотя и там, например, NASA не может потратить на обучение специалиста ни доллара, не получив соответствующего одобрения от Boeing или Lockheed Martin.

— У американских корпораций всё-таки несколько иное представление об этом. Насколько мне известно, они, находясь в условиях жёсткой конкуренции, какую-то часть секретов стараются держать внутри. Такой подход вполне закономерен. Там считают, что если они будут раскрывать свои ноу-хау при подготовке специалистов, то потом эти люди научатся и пойдут работать к конкурентам. Поэтому всё относительно. Можно, конечно, образование в университете сделать исключительно базовым. Но я думаю, что это неправильно. Нужен баланс.

— Вы говорите, что вуз должен проводить маркетинговые исследования. Есть ли в мировой практике примеры, когда после таких исследований был создан коммерчески успешный продукт? И что будете исследовать конкретно вы?

— Могу вам сказать, что американская компания Gulfstream, принимая решение о создании своих самолётов бизнес-класса большой дальности, в значительной степени базировалась на исследованиях рынка, которое делало одно из подразделений Стэнфордского университета. Уверен, что мы можем делать то же самое. Я руковожу вузом полгода, но уже могу вам назвать конкретную нишу для такого рода исследований — это беспилотные летательные аппараты. Мы сегодня активно изучаем перспективы этого рынка, то, какие услуги там могут быть востребованными, как их монетизировать и кто будет заказчиком этих услуг.

— Как, по вашей оценке, могут измениться конструкции самолётов? Есть ощущение, что модернизация нынешних платформ, по крайней мере пассажирских авиалайнеров, уже исчерпана.

— Что касается развития аэродинамической компоновки, то здесь каких-то радикальных изменений действительно не происходит. Хотя в мире есть проекты летательных аппаратов, сконструированных по схеме «летающее крыло», которая считается весьма перспективной. Ее применение позволит существенно улучшить аэродинамическое качество самолёта, но есть масса вопросов, которые требуют решения.

— Но идея «летающего крыла» не нова. Её высказал Джон Нортроп ещё в начале двадцатого века, однако пассажирских самолётов, спроектированных по такой аэродинамической схеме, так и не появилось...

— Дело в том, что в начале двадцатого века не было самолётов вместимостью 500 или 800 человек. А для самолёта на 30–40 пассажиров эти идеи не работают. То есть они не дают такого эффекта, какой дадут в случае с самолётами большой размерности.

— А есть ли ещё какие-то интересные идеи относительно новой компоновки авиалайнеров? В каком направлении будет развиваться конструкторская мысль?

— Нет сомнений, что активно будут развиваться сверхзвуковые и гиперзвуковые технологии. Специалисты ЦАГИ, компании «Сухой» и ряда других предприятий разработали концепцию сверхзвукового самолёта на 10–12 пассажиров, обладающего низким уровнем звукового удара и приемлемыми аэродинамическими характеристиками при крейсерской скорости 1,8 Маха. Такой самолёт может пролететь на сверхзвуке над населенными пунктами, не создавая проблем для проживающих там людей.

— Наверняка изменится и роль пилота. Многие эксперты убеждены, что без них и сейчас уже можно обойтись.

— Если говорить о военной технике, то движение в сторону автоматизации, создания беспилотных летательных аппаратов идёт уже давно. Беспилотники могут использоваться не только для разведки и обнаружения, но и для уничтожения противника. При этом парк военных самолётов, думаю, будет всё-таки комбинированный. Например, стратегическая авиация, с моей точки зрения, останется пилотируемой. Лётчики будет контролировать большое количество задач, которые будут выполняться в автоматизированном режиме, и принимать только самые сложные решения. То есть все равно человек будет активно задействован.

Что касается гражданской авиации, то здесь уже сегодня многие режимы посадки самолётов могут выполняться автоматически. И на нашем веку, по крайней мере, транспортная авиация, вполне может управляться в беспилотном режиме. Но вот с пассажирскими самолётами всё несколько сложнее. Известно, что почти 80 процентов всех инцидентов на авиационном транспорте связано с человеческим фактором. И замена пилотов на автоматическое управление, по идее, позволит если не полностью их исключить, то уж, во всяком случае, минимизировать. Но все дело в том, что многие люди просто боятся летать. И у них полёт на беспилотном самолёте будет вызывать дополнительное чувство тревоги. Хотя, может быть, и не у всех. Может, кто-то, наоборот, больше доверяет технике, чем человеку.

— И всё-таки никакой революции в мировой авиационной индустрии за последние три-четыре десятилетия так и произошло. Почему нет прорывных инноваций в этой области?

— Если мы возьмём первые 40–50 лет развития авиационной индустрии, то увидим, что там была масса радикальных изменений. А сейчас идёт период накопления и тиражирования. Наверное, свою роль здесь играет и та ситуация дуополии, которая сложилась на мировом рынке авиационной техники. Но она не вечна. На рынок выходят новые игроки. Авиация активно развивается в России, Китае, в Индии, начала создавать свои собственные самолёты Япония. Всё это вместе с новыми технологическими возможностями так или иначе приведет к появлению новых решений.

Но при этом нельзя не сказать, что, например, в области безопасности полётов произошли очень значимые перемены, которые позволили существенно повысить надёжность техники. Просто они не видны человеческому глазу. Но могу вам сказать, что система безопасности на Superjet 100, на Boeing 787 и на Airbus A350 радикально отличается от тех, что устанавливались на самолётах предыдущих поколений. Это стало возможным благодаря цифровизации и программному обеспечению, которое позволяет контролировать колоссальное количество параметров. Все системы воздушного судна теперь находятся под единым управлением в едином цифровом пространстве.

— То есть через некоторое время мы увидим такое же разнообразие конструкций самолётов, как в начале прошлого века?

— Я не думаю, что будет именно такое же многообразие, потому что тогда все эти самолёты стоили довольно дёшево, а сейчас — дорого.

— Насколько реально появление в ближайшие три-четыре десятилетия индивидуального авиационного транспорта вроде аэромобилей?

— Я думаю, что это вполне реальная перспектива. Во всяком случае, сегодняшние технологические возможности позволяют создать такие летательные аппараты. Весь вопрос в том, когда цена такого рода систем будет такой, что позволит сделать их массовыми.

Кроме того, вопрос не только в создании самих аэромобилей, но и в формировании транспортных систем, чтобы их массовая эксплуатация стала возможной. Сервисная составляющая становится критически важной.

В мире будущего всё сильно взаимосвязано, и лидерство за теми, кто будет создавать и поддерживать простые и красивые комплексные сервисные решения. Такую работу нельзя делать в одиночку, за ней годы кропотливой работы, в основе которой — кооперация и партнёрство участников. И мы в МАИ, формируя партнёрскую экосистему с государственными корпорациями и частным бизнесом, уже думаем о том, какие наши сегодняшние решения обеспечат наилучший результат в будущем.