Один вход вместо сотни писем: кто превращает корпоративный хаос в работающую систему

Фото: Пресс-служба МАИ / Архив

Электронная почта, мессенджеры и папки с документами не перестали выполнять свои задачи. Сотрудники по-прежнему могут согласовать договор по переписке, отправить коллеге таблицу, сохранить отчёт на общем диске или уточнить поручение в рабочем чате. Проблема начинается не тогда, когда один из этих инструментов ломается, а когда компания вырастает и обнаруживает, что её работа распределена между десятками не связанных друг с другом пространств.

Одна версия документа лежит на компьютере сотрудника, другая — в облаке, третья пришла вложением к письму. Решение руководителя осталось в мессенджере, срок исполнения указан в таблице, а ответственный ушёл в отпуск, не передав задачу коллеге. Формально процесс продолжает работать, но всё сильнее зависит от памяти, внимательности и личных договорённостей людей. Чем больше компания, тем дороже обходится такая раздробленность.

Корпоративный портал исторически воспринимался как внутренний сайт с новостями, телефонным справочником и поздравлениями сотрудников. Сегодня его роль значительно шире. Современная платформа объединяет документы, задачи, кадровые сервисы, заявки, согласования, базы знаний и доступ к другим информационным системам. Сотрудник видит одно рабочее пространство, хотя за его интерфейсом могут находиться десятки программ и баз данных.

Такой подход становится частью более масштабного перехода к цифровым платформам. Национальный проект «Экономика данных и цифровая трансформация государства» предусматривает развитие отечественного программного обеспечения, искусственного интеллекта, цифровых сервисов и подготовку специалистов для ИТ-отрасли. Цель заключается не просто в переводе существующих операций в электронный вид, а в перестройке процессов так, чтобы решения принимались быстрее, а сведения не терялись между отдельными подразделениями и системами.

О том, почему электронная почта ещё работает, но уже не справляется с ролью центральной системы компании, как корпоративный портал меняет повседневную работу и почему его внедрение зависит от психологии сотрудников не меньше, чем от программного кода, в рамках проекта «Как это работает?», реализуемого при поддержке Министерства науки и высшего образования Российской Федерации в рамках Десятилетия науки и технологий, рассказал генеральный директор и основатель российской ИТ-компании Extyl Олег Громов.

Папки не исчезли — просто стали слишком дорогими

Главное преимущество корпоративного портала не в количестве функций. Компания может приобрести отдельную систему для документов, сервис управления задачами, кадровую программу, мессенджер и приложение для бронирования переговорных. Каждый из этих продуктов будет исправно выполнять свою работу, но сотруднику придётся постоянно переходить между ними, заново авторизовываться, искать нужный раздел и вручную переносить информацию.

Часть таких действий занимает секунды. Однако в компании с тысячами сотрудников они складываются в часы потерянного времени, повторный ввод данных и ошибки. Кроме того, отдельные сервисы создают несколько версий одной и той же реальности: в одной системе задача уже выполнена, в другой она продолжает числиться активной, а в третьей вообще отсутствует.

— Старая схема не перестала работать — она работает менее эффективно и оставляет значительно больше пространства для человеческого фактора. Кто-то ушёл в отпуск, кто-то забыл передать документ, что-то сохранили на компьютере, что-то — в облаке, а часть информации осталась в почте. Смысл автоматизации и корпоративного портала в том, чтобы все действия можно было восстановить, найти ответственного и увидеть, на каком этапе находится процесс, — объясняет Олег Громов.

Полностью исключить человеческий фактор невозможно и не нужно: люди формулируют задачи, договариваются, оценивают нестандартные обстоятельства и принимают решения. Платформа уменьшает зависимость процесса от случайной забывчивости. Она фиксирует, кто создал документ, кому он был направлен, когда изменился его статус и что должно произойти дальше.

Если корпоративный портал крупной компании отключится на один день, производство или продажи не обязательно остановятся немедленно. Сотрудники вернутся к письмам, звонкам, таблицам и сообщениям. Но процессы потеряют общую точку координации: кому-то придётся выяснять статус задачи вручную, повторно запрашивать документ или вспоминать, как согласования проходили до внедрения системы.

Поэтому Олег Громов сравнивает современный корпоративный портал со смартфоном. Позвонить можно и с кнопочного телефона, но смартфон объединяет связь, навигацию, документы, платежи и десятки других инструментов в одном устройстве. Корпоративная платформа делает то же самое с рабочими процессами.

— Портал становится для современной компании примерно тем же, чем смартфон стал для человека. С кнопочного телефона тоже можно звонить, но многие действия займут больше времени и потребуют других устройств. В корпоративной системе сотрудник получает единую точку входа: ему не нужно видеть всю сложность интеграций, потому что они работают внутри платформы, — говорит эксперт.

Справка: что такое единая фронтальная система

Олег Громов называет современный корпоративный портал единой фронтальной системой. Это не означает, что одна программа полностью заменяет бухгалтерию, складскую систему, CRM, кадровый учёт и остальные цифровые продукты компании.

Фронтальная система создаёт общий пользовательский слой поверх них. Например, сотрудник оформляет отпуск в одном интерфейсе, а портал незаметно для него получает сведения из кадровой системы, проверяет график подразделения, запускает согласование с руководителем и передаёт итоговые данные обратно.

Пользователь видит одну кнопку и понятный результат. Техническая команда — несколько интеграций, правила обмена информацией, разграничение прав доступа и контроль ошибок. Поэтому ценность платформы определяется не только красотой интерфейса, но и тем, насколько надёжно соединены скрытые за ним системы.

Именно интеграция отличает полноценный корпоративный портал от набора ссылок. Если сотрудник нажимает кнопку, но затем вынужден заново входить в другую программу, повторно вводить сведения и проверять, дошли ли они до следующего подразделения, единой рабочей среды не возникло.

Следующий этап развития таких платформ связан с искусственным интеллектом. Уже сегодня корпоративные помощники могут искать информацию во внутренних документах, готовить краткие резюме, контролировать исполнение поручений и отвечать на типовые вопросы сотрудников. На российском рынке появляются решения, способные создавать показатели и информационные панели по текстовому или голосовому запросу, а в проектах для управления персоналом рассматриваются ассистенты для бронирования помещений, оформления пропусков, консультаций и контроля задач.

Однако не каждую автоматизацию следует называть искусственным интеллектом. Проверить пересечение двух отпусков можно с помощью обычного заранее заданного правила. ИИ становится полезен там, где запрос сформулирован свободным языком, данные имеют разную структуру, а решение зависит от множества меняющихся обстоятельств.

— Искусственный интеллект способен снять с людей часть рутинной работы: проверить задачи, собрать ответы, найти противоречия в запросах или учесть сразу несколько факторов. При этом система может обучаться на новых ситуациях и постепенно точнее понимать потребности сотрудников. Но цель состоит не в том, чтобы добавить ИИ ради модного названия, а в том, чтобы ускорить конкретный процесс, — отмечает Олег Громов.

Портал нельзя внедрить одним приказом

Самая распространённая ошибка начинается с желания автоматизировать всю компанию сразу. Руководство составляет длинный перечень процессов, заказывает масштабное обследование подразделений и пытается заранее описать окончательную систему. Но пока аналитики изучают десятки отделов и готовят техническое задание, часть требований успевает измениться.

Новые сотрудники приходят в компанию, структура перестраивается, появляются другие правила и сервисы. В результате разработчики создают платформу для организации, которая за время проекта уже успела стать другой.

— Главная ошибка — попытка объять необъятное: сразу автоматизировать всё, утвердить большой бюджет и написать техническое задание на несколько лет вперёд. Пока специалисты обследуют все подразделения, может пройти несколько месяцев, а за это время процессы изменятся. Поэтому внедрять портал лучше по функциям или подразделениям, запускать пилотные проекты, проверять результат и только после этого двигаться дальше, — считает Олег Громов.

Пилот позволяет проверить не только технологию, но и саму постановку задачи. Иногда выясняется, что процесс не нуждается в сложной автоматизации. В другом случае сотрудники используют десятки обходных операций, о которых руководство не знало. Небольшой проект помогает обнаружить такие противоречия до того, как они будут закреплены в дорогой информационной системе.

У постепенного внедрения есть и социальный эффект. Если первое подразделение получает инструмент, который действительно экономит время, его сотрудники начинают рассказывать о результате коллегам. У проекта появляются внутренние сторонники, и новая платформа перестаёт восприниматься как очередное распоряжение ИТ-службы.

Это принципиально важно, поскольку главным препятствием цифровой трансформации нередко становится не отсутствие программ, а сопротивление людей. Новая система меняет привычный порядок работы, делает действия прозрачнее и иногда перераспределяет полномочия. Сотрудник может опасаться дополнительного контроля, увеличения нагрузки, утраты влияния или даже сокращения должности.

Исследование НИУ ВШЭ, проведённое на примере крупной российской транспортной компании, показало связь между отношением менеджеров к привычной рутине и сопротивлением цифровым изменениям. Авторы подчёркивают, что преодоление такого сопротивления требует понятного объяснения целей, обучения, поддержки и открытого диалога. Одного административного требования использовать новую систему недостаточно.

Олег Громов объясняет неприятие новых инструментов ещё проще:

— Люди сопротивляются новому, потому что новое остаётся неизвестным, а неизвестное вызывает страх. Сотруднику недостаточно показать красивую презентацию и сказать, что теперь всё будет удобно. Он должен увидеть, какую конкретную проблему решает платформа, попробовать её в работе и убедиться, что новый процесс действительно проще прежнего.

Поэтому цифровизация не сводится к переносу бумажного маршрута на экран. Если запутанное согласование из двенадцати этапов просто воспроизвести в электронном виде, оно не станет эффективнее. Сначала необходимо разобраться, зачем существует каждый шаг, кто отвечает за результат и какие действия можно исключить.

Российские исследователи и отраслевые эксперты приходят к схожему выводу: успех цифрового перехода зависит от качества процессов, доверия к данным и взаимодействия подразделений. Даже современная система не устранит конфликт, если отделы преследуют несовместимые цели, не понимают вклад друг друга или не доверяют цифрам, на основании которых принимаются решения.

Кто строит цифровое рабочее место

Для пользователя корпоративный портал может выглядеть как несколько разделов, строка поиска и набор кнопок. За этой простотой стоит работа команды, в которую, по оценке Олега Громова, обычно входят восемь–десять специалистов, а в крупных проектах — значительно больше.

Аналитик изучает деятельность компании, беседует с сотрудниками и переводит их потребности в требования к системе. Архитектор определяет, как будут взаимодействовать компоненты, где хранить данные, какую нагрузку должна выдерживать платформа и что произойдёт при отказе одного из сервисов.

Backend-разработчики создают внутреннюю логику, интеграции и механизмы обработки данных. Frontend-разработчики отвечают за ту часть системы, с которой взаимодействует сотрудник. Тестировщики проверяют обычные и аварийные сценарии, специалисты по информационной безопасности разграничивают доступ к документам, а проектный или аккаунт-менеджер поддерживает постоянную связь между технической командой и заказчиком.

Особенно важна роль аналитика. Бизнес редко формулирует потребность в виде готового технического задания. Один сотрудник просит «удобный документооборот», другой хочет «ускорить согласование», а руководитель ожидает «повысить прозрачность». Эти пожелания могут описывать разные проблемы и даже противоречить друг другу.

— Люди много общаются, потому что язык несовершенен: человек говорит одно, имеет в виду другое, а бизнесу в итоге требуется третье. Поэтому специалист должен уметь слушать, переспрашивать и выяснять, зачем вообще понадобилось конкретное требование. Код уже во многих случаях помогает писать искусственный интеллект, но понять реальную задачу без общения с людьми невозможно, — говорит Олег Громов.

Для школьника или студента это означает, что путь в ИТ не ограничивается углублённым изучением языков программирования. Полезно понимать основы алгоритмов, устройство информационных систем и принципы работы с данными. Но столь же важны способность задавать вопросы, ясно излагать мысли, анализировать процессы и договариваться с людьми разных профессий.

Роль технических руководителей также меняется. Директор Центра развития цифровых технологий Фонда «Сколково» Александр Фетисов отмечает, что ИТ-лидеру уже недостаточно запускать как можно больше цифровых инициатив. Он должен отбирать их с точки зрения реальной ценности для бизнеса и проектировать гибридные процессы, определяя, какие операции можно передать ИИ, а какие должны остаться под контролем человека.

Перспективность этой сферы связана с тем, что корпоративные платформы перестают быть отдельной категорией офисного программного обеспечения. Они становятся точкой доступа к данным, кадровым процессам, управлению проектами, производственным сервисам и искусственному интеллекту. Чем больше систем появляется в компании, тем важнее специалисты, способные связать их в единую архитектуру.

Одновременно растёт значение российских решений. По данным Правительства России, за три года объём продаж отечественного базового общесистемного программного обеспечения — операционных систем, офисных продуктов и платформ виртуализации — увеличился вдвое. В 2026 году правительство сообщало о развитии механизма отраслевых центров компетенций в 35 ключевых направлениях, где компании совместно формулируют требования к российскому промышленному ПО.

Эти данные не означают, что переход с зарубежных продуктов уже полностью завершён во всех компаниях. Часто недостаточно заменить одну программу другой: необходимо перенести накопленные сведения, восстановить интеграции, переобучить сотрудников и сохранить непрерывность работы. Корпоративный портал в такой ситуации становится не только новым интерфейсом, но и связующим слоем между отечественными системами разных классов.

Через десять лет он, вероятно, будет меньше напоминать привычный сайт с меню. Олег Громов предполагает, что основной точкой взаимодействия станет поисковая строка или диалог с цифровым помощником. Сотрудник сформулирует задачу обычными словами, а система сама найдёт документ, запустит нужный процесс или предложит действие с учётом его должности и предыдущих запросов.

Но даже самый умный помощник не решит основную проблему, если платформа создавалась без понимания людей. Сначала новую систему необходимо обосновать руководству, затем показать её пользу сотрудникам и только после этого доказать результат в повседневной работе.

Герман Греф однажды сформулировал эту зависимость коротко: «Базовые элементы в клиентоцентричной организации — технологии и культура». Для цифрового рабочего места эта мысль работает буквально: без технологии компания остаётся среди писем и папок, а без культуры получает современный портал, которым никто не хочет пользоваться.